第五十六章处置

2015年1月8日，上午。

湘南银行庸都分行行长潘荣带领分行班子成员前来城商处汇报龙腾公司贷款风险处置情况。

从潘荣的汇报情况看，该行为落实高层的督办以及市政府、银监部门的要求，在总行的支持下，做了大量工作，取得良好的成效，信贷风险初步得到化解。

关于抵押物，将龙腾公司购买的3500万元理财产品、在建工程以及关联企业锦江建材公司、澧河土特品公司、龙塘水泥制品公司、星龙房地产公司的全部固定资产，捆绑作为湘南银行锦江支行的1.8亿元贷款抵押物，总抵押价值规律3.2亿元,目前正在起草抵押合同文本,待通过法律审查后即可重新签订抵押协议。关于还款计划问题，龙腾公司有3500万元理财产品，到期后用于归还贷款本息。归集所有账户内资金，龙腾公司把所有账户资金全部归集，共归集1780万元，已经用于归还贷款欠息。对于原销售商品房订金的1500万元账外资金用于民间融资，龙腾公司正在大力清收，资金归集后用于归还贷款本息。锦江建材5000万元贷款，通过清收应收账款，已经归还1300万元。龙腾公司及锦江建材，已经签订了还款计划。其中龙腾公司已经建成的一幢商住楼，正在办理《商品房销售许可证》，预计1月份可以拿到。龙腾公司计划利用春节进行开盘销售，明年5月份可完成交房，全部完成销售可实现销售收入1.05亿，销售收入全部归集到湘南银行的贷款账户。总行已经批准这一楼盘的个人住房按揭授信计划。关于“四证”问题，经过政府有关部门评估，已经在元旦前颁发了《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》，龙腾公司项目建设所需要的“四证”已经齐备。关于内部追责情况。总行启动紧急措施，对分行及支行相关人员分别依照责任大小，给予党纪政纪处分。给予行长潘荣党内警告，分管信贷的副行长尚可、副行长兼纪委书记唐伟庸都分行党内严重警告并取消一个季度绩效，独立审批官李克、锦江支行行长王珉党内严重警告、行政撤职并取消全年绩效，锦江支行副行长葛东、罗恩涉嫌经济犯罪，开除党籍、开除公职并移交司法机关查办。并将锦江支行由原来的A类支行调整为B类支行，各种绩效比A类行低25%。经分行研究并报总行同意，对公司部总经理曾经、信贷经理林炜给予行政警告并取消半年绩效，对风险部总经理李商、风险部主管姜伟、锦江支行常春给予行政严重警告并取消半年绩效。

在听取潘荣的情况汇报后，凌晨要求关月将之综合成为龙腾公司的信贷风险化解情况，报分局领导审核后上报省局。

之后，根据检查进程，在给陈源汇报并同意的基础上，凌晨布置了离点检查会谈，结束了现场检查，转入检查后续的工作。围绕湘南银行锦江县支行的信贷违规问题，分局及时启动了行政处罚：对锦江县支行予以罚款200万元；取消湘南银行庸都分行独立审批官李克、锦江支行行长王珉的高管任职资格；对湘南银行庸都分行分管信贷的副行长尚可、风险部总经理李商、公司部总经理曾经、风险部主管姜伟、锦江支行常春给予警告；对锦江支行副行长葛东、罗恩涉嫌经济犯罪，禁止终身从事银行业工作。

2015年1月23日，星期五

在全市城商银行案件通报会上，凌晨作了题为《当前庸都城商银行面临的主要问题和挑战》的报告。会议由城商处副处长顾钰主持。参加会议的人员有全市城商银行各市级分行及部门所有负责人、各县区支行正副行长以及分支行信贷、风险部门的员工。

凌晨：经报请分局领导同意，由城商处主持召开了这次通报会，把大家集中起来开那么一天的会议，并不是闲着没事做。上午，关月副处长通报了近几年监管检查发现的违规案件，让大家清醒地看到，咱们城商银行的现实现状。下面，我就谈谈对城商银行的一些认识。讲四个方面：历史、问题、挑战、前景。

一、历史

城商行是由城市信用社改制而来。经过化解风险、更名转制、引资重组、转型发展，城商行的综合实力、市场竞争力以及社会影响力均已发生深刻变化，站在了新的历史起点。城商行的发展，丰富了我国多层次金融机构体系，促进了银行业竞争，为服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民作出了重大贡献。城商行的发展经历了四个阶段。

第一阶段艰难起步（1995-2000年）：城商行起源于最初的城市信用社，主要服务于“两小经济”（集体经济和个体私营经济），从1985年底武汉汉正街小商品市场成立第1家城市信用社，到1994年末，全国共计成立城市信用社达5200家，在活跃城市经济、支持“两小经济”发展的同时，由于自身经营管理的不规范、定位不准确和经营基础薄弱，隐藏和积累了较大的风险。1995年国务院《关于组建城市合作银行的通知》将城市合作银行确定为股份制银行，实行股东大会、董事会和监事会相互制衡的治理结构。在这个形势下，1995年12月，全国第1家城商行——深圳市城市合作银行（后更名为深圳市城市商业银行），从此，城商行正式登上中国金融业的大舞台。1998年，基于城市合作银行不具有合作性质，经国务院同意，规定城市合作银行统一更名为城市商业银行，促进了各地城商行的企业形象设计和企业文化建设。

第二阶段（1998-2003年）：化解风险。由于城商行在成立之初便背负了沉重的历史包袱，加之初期的管理模式和经营机制差别很大，经营业绩良莠不齐。1998年亚洲金融危机冲击，导致当时城商行不良资产居高不下，部分机构甚至超过50%。在监管部门的推动下，通过资产置换、增资扩股、债务重组、收购兼并、自我消化等方式，处置了大量不良资产，逐步化解了各种风险。在此基础上，通过“引资、引智、引技”，引进国际先进理念、实施组织架构再造、加快产品创新步伐，逐步规范了各项业务的开展，强化了公司治理和风控管理。

第三阶段（2003-2012年）：崭露头角。在监管部门提出“地方银行、市民银行、中小企业”的方针指导下，城商行充分认识并作为赖以生存的发展根本。凭借地缘优势和中小企业紧密联系的优势，初步形成城商行的经营特色。

第四阶段（2012—至今）：下沉服务。经过近20年的发展，城商行已经在小微企业金融服务方面形成了基本经验和做法，改变了过去“点对点”粗放分散的人海战术，调整为“圈链结合、点面结合”的批量化、规模化模式，实现客户下沉、机构下沉、服务下沉，满足了社区居民和中小企业日常金融服务的大部分需求。同时，通过完善风险治理的顶层设计、优化风险管理的组织架构和职能，提升了风险应对能力和防护能力。

经过近20年的发展，城商银行的历史地位与作用显然是值得肯定的。第一，城商行是我国银行体系的重要组成部分。截至2014年末，全国城商行资产规模达18.08万亿元。各项贷款余额7.8万亿元，各项存款余额12.04万亿元，分别比1995年增长41倍、35倍。主要监管指标保持良好，不良资产率1.37%，实现利润1859亿元，显示出城商行旺盛的生命力和强劲的市场竞争力。第二，城商行是服务小微企业的生力军。多年来，城商行紧紧围绕小微金融服务，通过创新产品模式，改善信贷流程，建设技术平台，提升风险管控能力，已经探索出小微金融服务的有效模式，有效推动普惠金融发展。截至2014年末，城商行小微企业贷款余额3.21万亿元，占其各项贷款的41.2%，占商业银行小微贷款总量的22%。

二、问题

从大的形势层面看，市场经济条件下，对城商行提出新的、更高的要求。但目前城商行在竞争力、市场定位、风险管理以及金融创新等方面存在严重不适应，并制约了其下一步的生存与发展。

（一）核心竞争力不强。一方面是一些大型银行凭借规模取胜，并进一步做大作强，实现综合化经营；另一方面是那些中小银行靠差异化定位生存，并不断培育经营特色，实行特色化经营。城商行显然无法在规模上同大型银行相抗衡，在技术、产品创新等领域也无法同股份制商业银行匹敌，如果城商行不能尽快培育起核心竞争力，其未来前途值得担忧。

（二）市场定位不清。所谓市场定位，就是用以将自身与其他同业竞争对手区隔开来的产品或业务，这些产品或业务通常是这家银行具有比较优势的。城商行在成立之初就确立了“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”的经营定位。但大多数城商行在经营过程中并未坚持这一定位，未能在上述业务领域形成自身的特色。特别是由于受制于科技、人才等资源限制，未能在这些业务领域开发出具有自身特色的产品和服务。而近两年来，国有银行、股份制商业银行，甚至于外资银行纷纷加大对零售业务、中小企业业务的开拓力度，并相应建立专门的经营架构、开发针对性的产品。这也在一定程度上削弱了城商行在这些领域的传统优势。

（三）创新能力不高。创新是一家银行保持持续竞争优势的根本所在。在市场经济条件下，银行的发展模式将从原来的规模驱动型增长转变为创新推动型增长且创新的推动作用会日益明显。特别是对于城商行，其在激烈的市场竞争中立足的关键在于特色化经营。这就需要银行提供与之相适应的特色化的产品。而银行产品的高度同质化特征使得一家银行只有通过不断的产品创新，才能在既定的业务领域保持持续竞争优势。这几年城商行的快速发展势头受到瓶颈制约，其中非常突出的一个因素就是产品创新能力较弱。

（四）风控能力不符。银行实现可持续发展的前提就在于将经营过程中遇到的风险控制在自身可承受的范围之内。在具体的经营过程中，构成银行竞争力的各要素最终都要以风险管理为基础和前提。比如，产品的定价需要银行对其风险进行量化，并准确计算出风险成本。因此，银行的竞争归根结底在于风险管理能力的竞争，银行的竞争力最终要体现在风险管理上。但风险管理恰恰是城商行的软肋，业务的快速扩张与自身的风控能力的提升存在错位发展，这正是制约城商行发展的最大瓶颈。

从微观层面看，理念偏差、人才缺失、执行不力等方面存在不少缺陷。

从经营理念上看，基层城商行基于上级行的目标考核压力，合规意识淡薄，违规甚至违法经营时有发生。有违规冲规模，利用贷款转存款、再抵押贷款再转存款的虚存虚贷；有违反国家金融政策、信贷支持产能过剩行业；有违规贷款支持滚动开具承兑汇票等等。这些都在监管检查中有所发现，说明合规理念偏差，底线意识不强，规章制度形同虚设，整改问责失之于宽。

从人才层面看，近些年，城商行发展很快，新入职的员工不少是80后、90后的年轻人，这些“新新人类”逐步走上历史舞台，成为城商行发展事业的重要力量。由于部分城商行发展速度快，新员工的教育和培训相对不够，加之管理跟不上，员工内部作案增多。近几年城商行高速扩张，人才储备严重不足，难以招聘到成熟、合格、有丰富银行管理经验的人才。

从制度执行力看。这些年来，城商行发生的案件中，有好几起涉及银行内部管理问题，涉及票据、非法集资、信贷诈骗、存款柜面、违规担保等多个领域，有的行经营班子不团结，形成不了合力，严重影响了业务发展和经营管理；有的行大量从事关联交易，形成新的风险；有的经营规模较小。无论是从营业网点、客户关系、还是信息资源方面，同大型银行比都处于竞争劣势，这些都反映出城商行在制度执行力方面有待加强，主要是管理不到位、监督不到位、制度执行不到位、责任追究不到位，这些案件为我们敲响了警钟。

三、挑战

城商银行面临的挑战，主要表现在以下四个方面：

(一)经营风险进一步暴露。在过去的几年年，受经济下行的影响，银行业遭遇利润下降、不良凸显的境遇，以中小企业客户为主的城商行也不能幸免，随着经济增速放缓及企业去杠杆和去产能过程的推进，不良贷款也进一步暴露。城商行新形成的不良贷款率高于其他类型的银行，且大都高于全国平均水平。

(二)经营成本进一步提高。随着利率市场化的推进，城商行的竞争环境将更加不平等，一方面城商行不得不以更高的利率增加负债业务，加大城商行的成本，利润空间被压缩；另一方面，服务于中小微企业的城商行，因高成本负债和高风险资产的叠加，加大其经营的艰难度。

(三)生存空间进一步挤压。进入新时期，宏观经济结构和经济增长方式都将发生变化，金融脱媒现象的进一步加剧及互联网金融的冲击，企业的融资方式逐步转向直接融资，将直接影响城商行的生存空间。

(四)监管环境进一步严格。当前国家的监管政策和宏观政策对城商行的风险容忍度与大型银行没有差异，相对而言，依赖区域经济，整体处于弱势的城商行面临着更严格的监管环境。

四、前景

当前，我国经济发展进入新常态，经济发展长期向好的基本面没有变，经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变，继续增长的良好支撑基础和条件没有变，经济结构调整优化的前进态势没有变。城商行要按照“立足当地、服务当地”这一基本定位的基础上，抓住机遇，顺应大势，加快转型发展。

一些成功转型的城商行的经验告诉我们，每个城商行在转型发展过程中，应该走具有自身特色的差异化发展道路，按照自身的市场定位、所处区域的金融服务需求和市场竞争状况，采取不同的差异化发展道路。

（一）坚持差异化管理。一是强化风险管理。信用风险是城商行面临的主要风险。经济增速放缓，众多中小微企业增长面临更大的不确定性的趋势，作为中小企业的主要金融服务商的城商行面临更加严峻的风险管控形势，从动态趋势看，资产质量下降的压力相当大。对于当前的信用风险，要从两个方面采取措施。支持多种方式化解不良。通过信贷资产流转、不良资产收益权转让、核销、市场化债转股、债务重组等措施消化存量，采取贷款重组、重签合同、收回再贷等方式减少增量，通过信贷资产流转平台批量转让不良贷款，利用市场化手段处置不良资产。二是完善管理制度，提高运营效率。要明晰治理层级。明晰股东、监事、董事和高级管理人员的权利和义务，让在其位、尽其职，并相互监督。要建立有效的考核评估制度，科学评估高层管理人员的工作业绩，实施明确的赏罚制度。三是要强化合规管理长效机制建设，夯实合规制度文化基础，树立自觉合规导向，加强关键环节、薄弱环节管理，坚持问责到位，建立主动合规文化。要进一步提高制度执行力，切实防范案件的发生。要加强员工管理，研究员工心理和行为，加强理想信念和规矩意识教育，探索有效管理模式，使年轻人尽快成长，为银行健康发展贡献力量。

（二）坚持差异化布局。要适应金融市场“短、小、频、快”的需求特点，加快创新网络化的业务布点，城商行的组织架构权利安排由类似大银行的“线型”（“总行―分行―支行―网点”）向“哑铃型”转变，将分行的业务审批权下放至支行，强化分行的监督职能。部门整合方面，结合地方经济发展特色成立专营支行，或借鉴行业金融发展的经验，集中优势资源为某一行业服务。网点转型方面，由单一的业务办理平台转变为供给日常交易服务、财产管理等服务在内的综合性金融超市，满足客户多样化的金融需求。

（三）坚持差异化创新。城商行加快金融创新要以其明确的市场定位为前提，在特色行业、优势领域持续开展金融服务和产品的创新，提升品牌核心竞争力。一是产品差异化。在维护现有业务的基础上推出关系型业务或与行业金融协同的业务，借助与客户的良好互信来营销零售产品；凭借其与社区联系紧密的优势，结合本区域经济发展特点和行业特色推出产业链融资、经济园区贷款、知识产权质押贷款、债权货权质押贷款等金融产品。二是核心差异化。创新驱动是供给侧结构性改革的核心，城商行要主动适应产业政策，支持创新驱动，要积极探索，通过设立投资功能子公司、科技金融专营机构等形式，或者利用已有渠道，开展科创企业信贷、投资等金融服务，以投资收益抵补信贷风险，为科创企业提供持续资金支持。三是服务差异化。城商行要适应时代变化，保持与时代同步，利用电子信息和互联网技术，改造传统服务，提供新兴服务，提升服务质效，拓展服务时间与空间，提升服务便捷性、及时性和可获得性。

（四）坚持差异化定价。在中小企业普遍规模较小、有效的抵押物不足，个体担保能力较弱和信息不对称的情况下，可以通过“集合担保增信”的方式，既实现了多人担保互相监督，又达到了分散风险的目的。城商行要实现可持续发展，必须对不同信用、不同经营状况、不同还款能力的中小企业贷款应进行差别定价。首先确定基底利率，在此基础上结合客户的信用程度、贷款用途、还贷能力以及客户的贡献度将利率划分为几个档次，实行“一户一价”、“一贷一价”。

（五）坚持差异化服务。城商行对中小企业额度小、需求急的贷款审批流程不能过长，应重点开发和建设区别于大额度的受理、审查、审批及贷后管理的便利流程，提高放贷效率和异地复制能力，最终形成拥有自主知识产权的标准化程序。为有效防范风险，建立潜在客户基本信息数据库，储备优质潜在客户，不断进行服务前移、审批前移，按照权限分级授权缩短审批流程，为迅速应对客户需求提高决策效率做准备。此外，根据资信记录和经营前景对中小企业实施动态分类管理，记入红榜的客户，优先办理贷款手续，并提供循环信用贷款；反之，记入黑榜的客户，严格贷款甚至不予贷款。这些创新必须基于一支素质较高的本地化的员工队伍，他们可以利用血缘、地缘和人缘优势，从各方面了解到客户的经营能力、资产状况、信用状况、道德品质等全方位“软信息”，为是否贷款及差别定价提供支持，解决信息不对称问题。要进一步适应互联网的发展。互联网技术为城商行发展提供了新的契机。互联网技术的运用突破了传统银行经营区域的限制。当前，银行服务电子化、网络化、自动化趋势明显，城商行要继续加大科技投入力度，整合科技资源，大力发展网上银行、直销银行、电子银行、手机银行等新服务，提升服务效率，降低服务成本，扩大服务空间，拓展服务的广度和深度。